黄瓜|流血闭店，价格畸高，瑞幸漫咖啡们吃不掉下沉市场( 二 )
显然 ， 连锁咖啡品牌的扩张速度 ， 超越了消费者对商业咖啡的需求增长速度 。 如果未能解决消费者教育问题 ， 即便商业咖啡将门店扩张至下沉市场 ， 也难免出现供给过剩 。
在前述咖啡店老板看来 ， 疫情对商业咖啡行业起到了加速筛选的效果 ， 其主要影响是淘汰了一批产品力、抵抗力差的品牌 。
2 改造第三空间
在整个下沉战争中 ， “第三空间”成为商业咖啡一道难以摆脱的枷锁 。
前星巴克董事长舒尔茨曾对星巴克的第三空间概念有过精确描述：“第三空间不只是一个物理上的环境 ， 对我而言 ， 第三空间一直是一种感觉 ， 一种情感、一种抱负——所有人都能聚到这里 ， 因为归属感而振奋心情 ， 这是星巴克的基石 。 但归属感同样是一项基本人权 ， 社会上的每个人都可获得 。 ”
「新熵」认为 ， 商业咖啡的第三空间 ， 与情趣酒店、盲盒玩具类似 ， 本质上是一种情绪溢价 ， 这与星巴克绑定大城市白领以上人群的打法有关 。
从一杯星巴克咖啡的成本构成来看 ， 其咖啡豆相关成本仅占12%左右 ， 但店铺租金和运营成本合计占一杯咖啡的40%以上 。 这也从另一角度证明 ， 星巴克的场景价值大于产品价值 。
由于星巴克早期偏奢侈品的性质 ， 契合了职场消费文化中“去性价比”的需求 ， 使得商业咖啡与情绪溢价的绑定成功 。 代价则是 ， 商业咖啡长期停留在小众消费品的位置上 ， 无法进入个人消费市场 。
而第三空间的情绪消费价值 ， 与城市规模呈正相关 。 越是超大规模 ， 通勤时间动辄在一个小时以上 ， 地价高且个人空间狭窄的城市 ， 消费者对第三空间的需求越大 。 此时 ， 第三空间起到类似驿站的作用 。 当城市规模急剧缩减 ， 驿站的价值也将同步萎缩 。
国内星巴克的追随者则对星巴克的第三空间打法进行了改造 ， 策略主要有两种 ， 一是从客单价切入 ， 二是从消费频次切入 。
前者以国内商业咖啡品牌漫咖啡为代表 ， 漫咖啡的选址集中在公园、社区等低地价区域 ， 并鼓励用户携带电子设备待上一天 ， 通过引入高毛利的烘焙品类补足翻台率劣势 。 后者以瑞幸为代表 ， 瑞幸联合创始人郭谨一表示 ， 瑞幸的做法是优化门店结构压缩租金及人工成本 ， 提升咖啡消费的便利性 ， 以达到降低咖啡价格的目的 。
这两种策略尽管都能吸引用户消费 ， 但都是对星巴克打法的优化 ， 在缺乏市场教育的下沉市场则难有体现出优势 。 前述咖啡店老板表示 ， 咖啡店处在一场零和博弈的游戏中 ， 需要与奶茶们一起 ， 竞争消费者有限的胃容量 。
此外 ， 下沉咖啡品牌缺少价格优势 。 以漫咖啡在某省会城市的价格为例 ， 其咖啡产品单价在25至42元左右 ， 而附近三公里内的CoCo、阿乐制茶、贡茶、蜜雪冰城的产品价格主要在7至20元档位 。 有消费者评论称 ， 漫咖啡的本地门店经历了从高速增长到逐步闭店的过程 。
3 畸形下沉从2012年开始 ， 星巴克加快了在三四线城市核心商业街的开店速度 ， 这似乎为商业咖啡行业的下沉提供了窗口 。 但有咖啡创业者表示 ， 低线城市对门店选址的要求极高 ， 只有年轻人集中区的咖啡门店才能形成品牌效应 ， 边缘区群体则未能形成现磨咖啡消费习惯 。
这意味着 ， 其他现磨咖啡品牌的下沉 ， 势必会与星巴克争夺高客流量的黄金地段 ， 这无疑抬高了竞争门槛 ， 且不利于品牌选址策略的延续 。
面对这一高风险市场 ， 商业咖啡品牌的选择是用加盟方式试水 。
以漫咖啡为例 ， 漫咖啡要求下沉市场的加盟商延续一线城市策略 ， 即拿到公园、社区的最佳地段 ， 上下两层的大门店面积 ， 以及具备开五家店的经济实力 。 相关数据显示 ， 漫咖啡的最低加盟门槛在50万元以上 。
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