“老大哥”星巴克走的 ， 是标准数据导向的数字化研发路子 。 前期要通过市场市场调研、用户访谈、设计发布产品 ， 后期要验证量产并且跟进反馈 ， 十分严谨 ， 一切动作都有数据参照 。
例如 ， 星巴克研发团队曾通过分析POS销售数据 ， 发现某个区域内客户购买不加糖的冷咖啡的比例超过了 45% ， 且当中有超过 60%的人 是在门店点单后带走消费 。 于是就研制出了一款瓶装不加糖的冷咖啡饮品 ， 并将其放到自己的门店和各个超市售卖 ， 让客户不仅可以在星巴克门店购买 ， 还可以在超市里购买这样的咖啡冷饮 。
然而 ， 在这样标准数据导向下 ， 产品的研发周期基本在12-18个月 ， 除了耗费时间长、成本高 ， 在当下这个“今天流行酸奶明天就盛行奶茶”的大环境下 ， 也跟不上时代的步伐 ， 创新力度直线下降 ， 研发的新品口味也不一定被消费者买单 。
比如去年上半年 ， 借助植物肉概念 ， 星巴克推出别养植物肉千层面、意面等产品 ， 却被不少人称为“避雷产品” ， 还有买家点评：植物肉有点嚼劲 ， 但没有真肉的嚼劲 。
Manner内部没有形成一套流程规范的研发体系 ， 在产品研发上基本依靠两位创始人韩玉龙与陆剑霞 。 专业的背景在创业之初给manner带来了专业性的背书 ， 也吸引了不少资本的入场 ， 但资本进入带来的副作用是导致创始人对公司掌控力的下降 ， 对产品创新影响力受限 。
今年 ， 今日资本派旗下投资经理金斌斌深度参与manner的日常运营管理 ， 虽然韩玉龙与陆剑霞依然专注产品研发 ， 可到今天manner算得上亮点的 ， 还是与其他品牌的联名 ， 如野兽派、“大蕉小蕉” - 联名饮品、MANNERX @野兽派花店推出桂花乌龙风味青花瓷拿铁等 。
瑞幸在研发上 ， 则有着行业领先的上新速度 。 去年 ， 即使是在疫情期间 ， 瑞幸全年也推出了77款全新现制饮品 ， 而今年仅上半年 ， 瑞幸就推出超过40款新品 。
持续研发的重要输入 ， 是其构建的全产业链能力 。
在源头的生豆采购上 ， 瑞幸于今年初签署了埃塞俄比亚耶加雪菲精品咖啡豆采购战略合作框架协议 ， 以保证SOE耶加雪菲的稳定供应 。 据悉 ， 瑞幸刚刚签订了新的咖啡豆采购订单 ， 将于2022年完成首单超过3000吨埃塞俄比亚高品质咖啡生豆的采购 ， 让消费者持续喝到高品质的咖啡 。
同时 ， 瑞幸在福建屏南打造了年产能1.5万吨的智慧型烘培基地 。 这不仅是在全产业链的深耕 ， 也意味着其对原料有进一步的话语权与自主权 。
原料研发阶段 ， 瑞幸则通过消费者口味研究去找创意方向 ， 再利用强大技术手段用自身的工艺、技术去形成制作上的差异化 ， 此前的厚乳拿铁以及今年的生椰拿铁再到丝绒拿铁的火爆 ， 都与这一阶段息息相关 。
连贯其中的是瑞幸采用的“赛马机制” ， 在新品研发中 ， 从规划到上市一般由几个小组同时提案 ， 经过层层筛选、测试、淘汰 ， 最后剩下的最高分产品 ， 才会被投入市场 。 换言之 ， 瑞幸最终上哪款产品是由产品实力决定 ， 而不是公司一号位 。
这种机制推动产生的驱动力 ， 此前在腾讯身上已经得到很好的印证 ， 微信、《王者荣耀》这两款现象级产品就是赛马机制下的产物 。
而在瑞幸的全产业链发力下 ， 诞生了许多现象级饮品 ， 比如一个月卖1000万杯的生椰拿铁 ， 比如9月上线的新丝绒拿铁 ， 都已经被消费者认可 。
在如何研发更快速贴合年轻消费者口味产品、如何洞察满足年轻人口味需求、如何把握住最具潜力的咖啡消费人群方面 ， 瑞幸显然更胜一筹 。
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