疫情下的北京花店生存状态( 三 ) _三里屯

开在自家西餐厅内的拾花记 ten floral ，因为花店下班早（傍晚6点），餐厅下班晚（夜晚12点），开创了自助卖花服务。“6点以后客人需要买散花的，可以自己挑选，挑选完给我们拍照算账付钱就可以，因为附近都是高端社区，客人的素质也很高，从来没出现过买完花不付钱的，所以目前经营状况还可以，主要是花艺师从5人减少到3人，大大降低了人工成本。”张瑞说。

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花店
“最大的竞争来自自己”
谈到疫情下经营的困境和转型，大多数北京花店业者表现出清醒和乐观的态度。
“纵观20年北京花店市场，发生了翻天覆地的变化，不管是从消费习惯、消费者的审美，还是消费者的接受程度、客单价的变化。”芙罗拉创始人张丽说。她坚信，花店的主理人会越来越拼专业、审美和调性。
“我们还是用比较传统的思路经营花店，但是诸如从广告业、自媒体、策展等时尚行业跨界过来的花店业者，优势比我们多太多——我们用10年、20年时间在经营花店，而他们用了前10年时间做了很厚重的审美沉淀，这给我们传统花店老板造成很大的压力：从花店产品的视觉成像，到对时尚元素的捕捉，到花艺款式的推陈出新，他们都做得更加轻松。”张丽说。
像芙罗拉这样的小而美花店，没有受到京东、美团冲击，更多地是感受到小红书、抖音、微博网红卖花带来的竞争压力。
张丽这两年也把精力转战到自媒体平台，逐渐积累了不错的粉丝量， “抓住了大方向。”
“无论何时，竞争都会存在，对花店来说，压力无非是商品迭代、人员配置、客户开拓、重复消费等一系列运营。”孟雅丽说。六朵的举措是加大对老客户的维护力度，每月花店做充值赠礼品活动，锁定后续消费；开展异业联盟，开拓新客户。
“疫情前我们重点做专业服务（各种大小沙龙培训课）和高端花礼定制。疫情下我们把服务化整为零，向多方面、多元化转型——小到家庭每周摆花，群接龙卖花等线上线下销售形式。”刘知平说。
在三里屯开店10年的孚美花尚，一如既往对客户和学员真诚以待，推广鲜花走向市民生活，增强线上服务、线下派送，同时鼓励年轻员工开拓创新。
正如年轻的张靖珧所说，最大的竞争压力未必是外部的，更多地是来自于自我本身。