经历|火锅赛道变局！呷哺呷哺怎么了？( 六 )
新冠疫情以来 ， 呷哺呷哺选择了较为谨慎的扩张策略 ， 去年只新开了129家门店 ， 门店数增长率为6.85% 。 而海底捞等火锅品牌却走了截然不同的路线——积极拓店 。 2020年海底捞新开门店超过480家 ， 增长率约为68% 。
而火锅品类的其他品牌也不甘示弱 ， 纷纷争夺新门店——直至2020年末 ， 马路边边和小龙坎火锅的门店数已分别达到890家和840家以上 。
据红餐品牌研究院统计 ， 虽然呷哺呷哺目前门店存量在国内火锅品牌中 ， 仍然保有第二位的排名 ， 但已经是前有强敌后有追兵 ， 处境十分艰难 。
就在上个月 ， 呷哺呷哺发布2021上半年财报 ， 财报显示呷哺呷哺公司拥有人应占期内亏损为4992万元 ， 尽管较去年大幅度收窄 ， 但仍旧未能转亏为盈 。 相较于海底捞今年上半年9.65亿的净利润 ， 确实稍显窘迫 。
3.多品牌策略的负面效应
呷哺呷哺虽然多年来坚持多品牌互补或者联动经营 ， 但除了呷哺呷哺火锅和湊湊两个品牌之外 ， 其余的品牌定位并不十分清晰 ， 这也导致新品牌孵化的效果并不十分理想 。
如“in xiabuxiabu” ， 最后就不得不被整体撤销；而“呷哺小鲜”到如今似乎也已经从流量中心消失 。 这种多头出击的品牌矩阵策略 ， 可以有效补充主品牌的经营劣势 ， 却同时也会导致每个品牌能够获得的资源十分有限 ， 力量过于分散 ， 从而影响整体孵化效果 。
力量分散、整体资源被拖累的后果之一 ， 则是旗下品牌供应链复杂 ， 存货周转率偏低 。 以2019年为例 ， 呷哺呷哺的平均存货周转天数约为90天 ， 而同期海底捞的存货周转天数只有26天 。
周转效率的差距既反映了企业自身供应链的运营能力 ， 也反映了企业对上游供应商和下游消费者的话语权和影响力 。 在这方面 ， 海底捞“极限扩张”的策略无疑带来了实质性的回报 。
呷哺呷哺在规模效应方面的劣势也体现在上下游的应收账款方面 。 据呷哺呷哺和海底捞年报披露 ， 呷哺呷哺来自前五大客户的收入占其年度总收入少于30% ， 而海底捞来自前五大客户的收入则占其年度总收入则少于5% 。 而根据2020年年报 ， 呷哺呷哺甚至需计提1600万作为应收款项层面的亏损拨备 。
在市场连通性越来越强、集中度越来越高的市场大趋势下 ， 呷哺呷哺似乎显得越来越力不从心 。
4.稳健是一把双刃剑
过去数年 ， 除受疫情影响的2020年外 ， 呷哺呷哺一直以每年20%左右的增长率进行拓店 ， 每年新开门店大约在150~200间左右；而就在今年 ， 呷哺呷哺却宣布要关闭200家门店 。 相比于海底捞至少50%的增长率 ， 呷哺呷哺的拓店策略无疑偏向温和和稳健 。 同期 ， 海底捞则对市场增长充满信心 ， 开始在下沉市场大量开店 。
与此同时 ， 呷哺呷哺选择了较为保守的策略 ， 在原有的体量上进行优化和结构调整 。 红餐品牌研究院数据表明 ， 2020年中国火锅门店数近60万家 ， 其中门店数量占据前5的区域分别为四川、山东、河南、贵州和河北 。
这些都是呷哺呷哺和海底捞这两家聚焦一二线城市市场的企业所未深入涉足的市场区域 。 可见 ， 对于火锅而言 ， 下沉市场绝非蓝海 。
海底捞攻占下沉市场 ， 能够带来多少实质回报 ， 实则尚未可知 。 可这也不失为一种提振业绩的思路 ， 而对于近年来业绩下滑、变动频发的呷哺呷哺而言 ， 选择保守策略坚守一二线城市 ， 动或不动对于它来说都是艰难的选择 。
曾经被视为独特优势的“一人食小火锅”逐渐被磨灭 ， 而在观察君看来 ， 这一优势其实还有保留的价值 ， 只是要找对方向 。 对于线下市场来说 ， 小火锅已无吸引力 ， 可是线上零售或许为一个可以尝试的方向 。
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