进行这种评估，“最重要的是确认企业是否赢得了创新的领先地位？领先地位并不一定等同于规模，它意味着，被接受为领先者和行业的标杆 。这是测试创业成功的酸性试纸” 。
4/要在企业内创建一个与现有机构分开管理、由高管专门负责的新机构 。
为什么必须在组织上与现有企业管理分开？
德鲁克把企业现有项目比作“成年人”，把新项目比作“新生儿” 。
企业现有负责人必须把相当的时间和精力用于“成年人” 。那些负责人既没有时间，也不了解一个“新生儿”创新项目，更受不了经常被打扰 。要求他们既要养育挣扎中的创新，还要留意“成年人”的“危机”会导致他们试图拖延任何一项创新行动，而当他们想要采取行动时，往往为时已晚 。
因此，要避免因忽视而扼杀新项目，最好的也许是唯一的方法，就是在开始时，就把创新项目归为一个独立运作的创业单位 。
此外，将新项目独立于现有项目可以减少对现有项目的负担，并使新项目实施独特的政策和进展评估，因为新项目在未来相当一段时间不会为公司带来经济收益 。
还有薪酬和奖励，对创新项目的主要负责人也应区别于现行项目的管理者：一方面，要看到新项目不能承担它不能承受的薪酬负担；另一方面，公司又必须给该项目参与人员合适的奖酬进行激励 。
德鲁克举例说，一个有效的方法，就是给与创新项目负责人承诺 。如果项目成功，负责人可以成为将来新建公司的总裁，并享受相应级别的薪酬、红利以及股票的内部认购权 。但在新公司没有取得成功以前，这个承诺是不能兑现的 。另一个方法，就是让研发新项目的人分享未来的利润 。譬如说，负责创业的经理们可以享有25%的股权 。待这个项目成熟时，按照预先确定的按销售总额和利润总额比例进行认购 。
为什么要由一个高管成员专门负责？
德鲁克认为，大中企业的创新创业项目，必须由威望高的人士全权负责，是因为他们要负责制定必要的政策，使创业成为现有企业的一部分，要负责对废弃的项目进行分析，要负责制定创新目标以填补现状与企业生存和成长需要之间的差距 。同时，还要负责对创新机遇以及内部产生的创新和创业点子的分析 。
如果一家公司同时开始两个以上的创新项目，尽管不同的创新项目拥有不同的技术、市场、以及产品特征，仍可让所有“新生儿”项目直接向指定的高管成员汇告 。新项目都是创新的，小规模的，因而显露出来的全是同样的“幼儿疾病”，需要的决策都有许多相似性 。因此高管成员必须关注它们的需要，处理麻烦以及了解问题的关键，并据此做出重大的决策 。
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