今天中国发生的结构性改革面临的困境，与上世纪美国70-80年代前后经历的何其相似！德鲁克30年前的警示，对今天的我们仍具有非常实际的意义 。
三、如何实践创业管理
实践创业管理，真正的障碍是什么？谁都清楚，没有创新的大中企业，不可避免要老化、衰败 。企业成功的运作方式，是激发创新创业真正的障碍 。学习实践创业管理，德鲁克认为需要做到以下四个方面的改变：
1/要使现有企业的各层管理者“渴望新事物” 。
不断区分成败，系统性地淘汰“陈旧、过时、落后的技术、生产过程、产品、市场、服务，以确保现有人力、财力资源，不再为昨天的损失再耗费，而是为明天的创新增加投入” 。管理者如果意识到自身难保，就会有极大的动力去创新 。
2/要学习实践以下几项具体做法：
第一项，要同新创企业一样，关注机遇 。德鲁克提示，公司的报告通常列举的都是问题或不足之处，讨论的都是如何解决这些问题 。但如果公司只关注问题，那显露给企业的机遇就会因忽视而错过 。定期报告应当也列述所有经营活动比预期做得更好的项目领域 。因为不论是企业的问题或意外成功，都是企业创新机遇的重要征兆 。
第二项，培育管理团队的创业精神 。德鲁克举例说，公司定期举行各部门主管人员例会，报告会要求相关主管，以创业者和创新者身份，向大会报告他们单位在过去一年做得特别好的项目：“他们成功的原因，是怎样发现机遇的？从中学到了什么？现在手中还有什么样的创业与创新计划？创业类公司经常寻找业绩突出、处事与众不同的人和单位，并会询问，你们做了哪些事情能解释你们的成功？你们干了哪些我们大家都没有干的事情？哪些事情你们没有做而我们大家却都做了？”这样的会议，会激发更多人的创业创新潜能 。
第三项，在大公司里尤为重要，德鲁克强调，就是让许多高管与来自各部门资历较浅的工作人员进行非正式会议交流 。听听基层人员“从哪里看到了公司的机遇与威胁？对公司尝试新项目，开发新产品，设计的新的入市渠道，以及对公司的政策、发展方向，公司在产业、技术、以及市场定位，都有什么想法和建议？”
德鲁克认为，这种会议是公司上下产生创业思维最有效的方式 。正是这些实践活动，使整个公司上下形成创新创业的视野和氛围 。
3/要能够评估和衡量企业的创新活动 。
德鲁克认为，必须对创新活动进行评估，才能使创业成为一种行动 。从评估每个创新项目，到系统性评估所有创新成果，并把公司全部的创新成果与公司的创新目标，市场地位，以及与企业的整体业绩相比较进行评判 。
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