最简单的一个指标，就是看每个产品的盈利能力，通过对产品盈利能力的核算来评估产品的删减 。但是又有多少产品经理知道如何做盈利能力核算呢？
损益表，成本核算，销售报表，产品经理要通过核算一定的数据才能比较客观的得出结果 。
即使如此，也不能完全通过核算的结果来做出决定，还要看这个产品所处的生命周期，假设删减后，这个产品的直接固定成本是否会对其他产品的盈利造成影响等等 。
总之，在经过了客观和主观的分析，在经过了定性和定量的评估后，才有可能得出一个比较靠谱的结论 。
再来看第二点，知道业务团队的工作怎么做 。
产品经理在第一点上应该是专才，在第二点上是通才 。
因为毕竟一个产品从无到有，所要涉及到的部分和人员真是太多了，指望一个产品经理能够对每个业务环节的技能都能精通是不现实的，但是作为产品经理必须要了解，最好是熟悉每个业务环节的技能 。
举个简单的例子，我们每年都会进行销售指标预测，事实上，这是公司内最容易引起矛盾的工作 。
如果由上面制定，上面会为了报表好看，或者是给投资人一个信心，通常会把销售指标预测的比较高，但如果是由一线的销售部门或者个人预测，他们会为了降低自己的风险，更容易的完成绩效而把数据预测的低一些 。
当出现这个情况的时候，作为产品经理，你又该如何面对呢？
合格的产品经理不会简单的听信某一方面，而是通过自己的计算来做一个预测，你看，这就要求你必须知道如何来做销售预测，虽然这项技能是属于销售层面的，但是作为产品经理，如果不懂的话，就很容易出现偏听偏信的情况 。
事实上，在“知道怎么做”的工作中，根本的是需要产品经理通过产品管理层面的知识和技能来向企业和团队说明如何才能实现第一个工作所制定的战略，其实也就是包括三个具体的事情：
1、产品路线
2、产品策略
3、年度计划
战略是一种指导，只有形成可行的方案，指导才是有价值的，战略也才有可能实现 。
第一件事其实就是告诉企业，我们这个产品的目标是什么 。
第二件事其实就是告诉企业，我们应该如何去做才能实现产品目标 。
第三件事其实就是告诉企业，我们如何才能一步步做到 。
产品经理的第三个工作，就是“让别人去做” 。
让别人去做的真正意义并不是说在这个工作中，产品经理就是放羊的了，什么都不管不问，而是说产品经理要知道该做什么，不该做什么 。
当产品的个人影响力逐渐小于产品的商业影响力的时候，如果你不能应势而动 。就必然会被淘汰，任何产品都是这样，因此说当产品越来越需要商业化运作的时候，商业运作的实力就成为决定性的因素，而不是简单的技术实力或是销售实力 。因此，一个技术强的个人或者企业能够做出一个“对路”的产品，但是不一定能够做出一个“适销”的产品，而产品管理就是要保证不但要做出“对路”的产品，还要做出“适销”的产品 。前面说的两个工作就是保证“对路”，第三个工作就是保证“适销” 。
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