【上】
我认为关于创新，有一个广泛存在的错误看法，那就是以为越是先进的国家，领先的公司，牛B的个人，越容易也越应该搞创新 。 似乎是应该让这些国家公司个人去 领导时代潮流，而落后的国家公司和个人则应该把注意力放在向别人学习上 。 具体到中国当前，那就是有什么新东西新思想应该让美国人先玩，等美国玩好了证明确 实好使了，我们再上马 。
如果中国只想当个二流国家，那么这种思想就是正确的 。 发过来说如果中国有志成为一流国家，那么这种思想就是完全错误的 。 本文讲三个真实的历史事件，我们来看看到底谁应该首先领导时代潮流 。
第一个故事是日本汽车的故事 。
现在美国最牛的公司可能有人会认为是 Google，但在上世纪四十年代，通用汽车绝对是个领先公司 。 1943年的 GM 是如此之牛，以至于他们觉得有必要请人来公司专门研究一下他们为什么这么牛 。 被请来的是当时管理界的传奇人物，Peter Drucker 。 他的任务只有一个，那就是发现 GM 成功的秘密 。 事实证明他的发现影响了工业界好几十年 。
一般人研究一个企 业，总是从这个企业的外部入手，比如说什么市场营销战略啊之类的 。 Drucker 则专注于企业的内部 。 他的工作方法是一个一个地找 GM 的管理人员谈话 。 他有一个特别的天赋，那就是能够用一种特别有礼貌和友好的方法跟你说话，让你感觉如沐春风，毫不介意的回答他那些特别深入的问题 。 Druker 的另一个与众不同之处在于他关注公司的管理，而在当时，人们认为管理没什么科研就的，无非是让人怎么做他们就去做 。
Drucker 在 GM 混了整整18个月，他耐心而细致，对人和数据都感兴趣，完全了解了公司的方方面面 。 调研结束的时候居然出现了这样的效果：Druker 对 GM 的了解甚至超过了部分顶层管理人员，他跟公司上上下下的人的关系都极好，以至于 GM 非常认真地希望他能留下担任公司要职 。
但 Druker 最大的收获当然是 GM 成功的秘密，他把结果写成了一本书，Concept of the Corporation. 在这本书里，Druker 认为 GM 成功的关键是分权 。 跟当时其他公司不同，GM 的部门经理有很大的决定权，而最高层则很达成度上是扮演一个催化剂和协调人的角色 。 也就是说，GM 更象是一个松散联邦，而不是一个中.央.集.权体制 。 GM 为了确保部门经理们决策的独立性，甚至给与他们否决权，并确保每个部门经理都很富有，这样他们做决定就不会为了工资而被高层影响！
Druker 认为这是最先进的公司管理方法，并建议 GM 实行改革，在这个方向上进一步分权：比如说因该把权力甚至分给客户！
然而戏剧性的事情发生了：GM 被激怒了 。
GM 说我们是最好的公司，我们的经验被证明是正确的，我们凭什么还改革？
Druker 的思想在美国没有得到接受，于是他不得不跑到日本去 。 这把这一套分权思想教给了日本人 。
日本没有因为美国人也没有采纳 Druker 的方案而拒绝他，反而勇于接受这种新思想 。 日本汽车企业把分权一直分到了生产线 。
1980年代美国和日本汽车的生产线管理方式完全不同 。 美国是传统的集.权式管理，而日本，尽管在很多人的印象中应该更适合集.权，却采用了一系列的分 权管理办法 。 各个生产线有相当大的独立性，生产线工人可以并被鼓励向公司提出各种建议，很多这些来自第一线的改进方案最后都被采纳了 。 相比于独.立而民. 主的丰田车厂，美国本土的汽车厂反而成了军.国.主义 。
日本车厂迅速崛起 。 最有意思的场面是有的美国车厂质量怎么也不过关，日本公司收购之后，还是这个厂，还用以前的工人，仅仅是采纳了日本人的管理方法，这个厂就活了！于是美国公司反过来跟日本学 。
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