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民营企业成本控制论文案例 改革开放以来，我国的民营施工企业得到了蓬勃发展 。但是受主客观因素的影响，民营施工企业的财务管理、会计核算尤其是成本管理与其外部表现出来的生机和活力并不相称，在一定程度上成为制约民营企业发展的瓶颈 。一、民营企业成本管理现状1、重视不够 。不少民营施工企业往往注重承接业务，而认为会计核算只不过是简单的记帐、算帐而已 。2、财务力量薄弱 。财务机构在企业各部门中处于附属机构的地位 。3、外部监管缺失 。二、民营企业成本管理现状的成因1、招投标成本居高不下投标工作是施工企业生存和发展的首要环节 。由于建筑市场尚不规范，又存在着僧多粥少的局面，民营施工企业为了承接项目，忙于找信息、搞投标、找关系，恶性竞争，标价越压越低 。投标过程中发生的标书制作费、差旅费、办公费、招待费等成本支出约占施工企业当年完成产值的1%左右，已是一个相当可观的数字 。2、项目部管理力量薄弱，缺乏必要的成本控制措施民营施工企业的项目部大多依项目而临时组建 。由于施工项目的唯一性，不存在一模一样的项目，导致项目部的管理力量往往跟不上 。具体表现在：⑴材料浪费惊人，企业缺少必要的材料消耗内控制度 。⑵人工费支出无计划 。⑶施工机械配置不当 。设备长期闲置，利用效率不高的现象比较普遍 。⑷分包队伍良莠不齐 。建筑施工是一项专业性很强的作业，分包单位往往不是最好的，有的甚至鱼目混珠 。3、成本管理基础薄弱项目成本管理的基础工作包括：合同管理、信息管理、定额与预算管理、原始记录等 。就合同管理来讲，对项目工程承包合同管理还算可以的话，面对大量的分包合同、材料购销合同、员工聘用合同、机械租赁合同就疲于应付了 。如今的社会是信息爆炸的社会，作为成本管理基础的信息如施工项目招投标信息、建筑材料价格信息、用工信息等，也就是通常所讲的市场行情，瞬息万变 。定额和预算管理在施工企业更是头等大事，因为工程最后决算，是盈是亏，全在于此 。三、如何加强民营施工企业成本管理1、招投标工作要有的放矢民营施工企业要有足够的耐心，万不可见标就投，要有足够的把握，经过充分的测算，标价降低幅度的确定，要以本企业正常管理能力条件下不发生亏损为原则 。对项目的真实性进行全方位的了解，再对具体的投标工作反复测算其可行性，要学会规避风险 。同时对其费用采用与标价相关联的总额控制，规范其开支范围和数额，并且落实到人 。2、加强材料费管理材料费是施工项目成本的主要组成部分，约占总成本的60-70%，因此，材料成本的节约是降低工程成本的关键 。而要演好这一重头戏，各项目要推行限额领料及三级收料制度 。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约给予奖励，超出则由其自行承担；其次是要推行三级收料 。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程 。所谓三级收料，就是首先由门卫清点数量，其次是收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认 。通过该方法不仅控制了收发料中的“短斤缺两”现象，而且使材料得到更合理有效的利用 。此外，要组织材料合理进出场，把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率 。3、做好人工成本的有效控制项目部要组建一个有核心竞争力、有团队合作精神的项目部领导班子，择优筛选技术素质较高且工作稳定并作风顽强、敢打硬仗的成建制的劳务队伍和人员，劳务价格要适中，实行动态管理 。4、提高机械的使用效率，盘活机械存量民营施工企业对必需的施工机械要量力而行，适时购置，在充分了解其性能的基础上加以精心保养以最大限度地发挥其作用 。可以通过专业机械租赁公司，长期或短期地租赁钢管、塔吊等机械，并在现场加以合理安排利用，防止闲置浪费 。5、建立合格分包商名录和档案 。及时根据最新情况加以增减，把不合格的分包单位拒之门外 。除了严格对分包队伍的资格审查外，关键是科学、合理地确定分包工程价格 。6、抓好成本管理的基础工作 。各类购销合同、用工合同、施工合同要分门别类，专人保管，定期整理；对各方面的信息，要利用现有的办公设备及时收集、利用、调整 。此外，对各种原始资料，如原始发票、领料单等，要及时收集、整理、利用 。综上所述，民营建筑企业成本管理是一个系统的工程，需要全员参与，全过程跟踪，事前计划、事中控制、事后分析，概不能少 。尤其对民营施工企业，在做大了业务这块“蛋糕”后，更要苦练内功，领导重视，相关责任人尽心尽责，使成本管理的概念深入人心，向管理要效益，其自身才能在市场经济的大潮中立于不败之地 。
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