如何实现开源节流,降本减费?
首先组织变革,前面写过砍组织砍高管,但是不能只会砍,就像砍树一样,只会砍树,不会种树肯定不行,砍光了你成光杆司令,没有意义,所以又破又立,不破不立很重要 。
在这种环境当中,我觉得企业要懂得砍,更要懂得立,要做机制的变革,内控和激励的升级,转型和升级是现在很多老板最关心的问题 。
转型是对外而言,满足不同客户的需求,或者想做新的产品别的产品,跨界这些都叫转型 。
什么叫升级?升级是内部的转型,很多企业老板眼睛天天盯着转型,但是没有盯着升级,比如前几年我有一个亲戚创业,他说我要创业,我不想替老板打工,我有番事业,然后他跟我一聊,让他备受打击 。
我说你打工的时候,打得好不好?你连工作都打不好,你怎么做老板,基本逻辑是这样的 。
你现在连正常的工作状态,努力程度都做不好,然后你连自己都管不好,领导不好,你怎么以后去创业领导团队 。
你最多就是现在为老板打工,以后你替自己打工成为一个自由职业者,仅此而已 。
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他不听就要自己干,干了三年没挣到钱,一天到晚找家里人要钱,所以我告诉很多创业者,首先现在创业是没有太多机会的,现在创业的风险非常大,不要随便创业 。
;如果你现在都做不好,你就别想通过创业能做好,创业是你的突围之道,我们讲教而优则仕,你能够教导别人,你才能够走上更好的仕途,你能够做一个很好的下属,你才能够当很好的领导 。
否则就像我们提拔干部一样,如果你是一个差员工,怎么可能提拔为领导呢?
你连自己都领导不好,你怎么领导团队领导别人,所以我讲升级也是这样的,如果你现在的业务都做不好,你想转型别的东西很难成功 。
当然不是说绝对没有机会,只是难度很大,失败的概率更高,因此我觉得现在无论你转型还是不转型,你的升级是必然存在的 。
你不转型把现在的东西做到极致也是OK的,你想转型也得通过升级,所以激励的升级,内控的升级是今天很多企业老板必须要面对的问题 。
前段时间一位做建材行业的老板,想做小湿股或合伙人,他说,业务团队业绩占比2/3,剩下的是自己干的业绩,计算销售额成本费用需要要独立核算吗?
如果需要怎么划分?之前我也没有公开过这些数据,不过后期我也有想公开过 。
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这个老板的问题很好,其实有两个选择,第1就是把老板的业绩和大家放在一起,可能老板自己也是大的业务员,放在一块然后做公司的经营,如果做小湿股,老板的业绩算不算进去?我觉得老板以后是不是所有的都是自己做,而且是自己独立跟单,所有的业绩几乎都跟团队有点点脱离,如果有点脱离从口径上来讲,就可以把它给拨开,业绩是老板的,跟进也是老板的,那么就可以把它拨开 。
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