不去做扎扎实实的推广工作 ， 而是只顾眼前的销售任务、销售指标等短期利益 ， 什么产品好做就做什么 ， 违反公司的要求阳奉阴违 。 这些错误思想如果不能及时给予彻底否定和纠正 ， 就会导致从销售体系内部开始就层层否定、层层弱化新产品上市的推广执行力度（100％×80×80％×80％×80％=40.96％ 。 通过四层弱化就只剩下不到50％的力度了） ， 推广新产品讲究得是火候 ， 九九度仅差一度都可能造成功亏一篑 。 在层层折扣下 ， 往往会出现在新产品没上市与竞品对抗之前就已经自行否定、自我瓦解了 。 这种未战先败往往是导致新品推广失败的主要原因之一 。 为了避免这类问题的出现 ， 企业的决策层必须深入调查市场 ， 掌握各种市场动态 ， 制定一套确实可行的、因地制宜的推广计划 ， 并及时、督促各级销售主管让其真正理解、并予以认真执行 。 娃哈哈的茶饮料在上市场推广阶段 ， 娃哈哈的掌门人宗庆后就亲临一线 ， 紧盯市场 ， 每隔三五天就出一份销售通报 ， 从宏观战略到微观战术对可能出现的种种偏差和市场问题及时给予指导 ， 迅速打开了娃哈哈茶饮料初战告捷的局面 。 如2001年下半年广州市场娃哈哈的茶饮料 ， 从铺货到终端因旺季已过加上竞争对手的强劲 ， 导致了大量压货 ， 当时从经销商、二批商、销售人员到终端零售商都丧失了信心 ， 持投机取巧等等看的观望态度 ， 在通报的指导和督促下 ， 在2002年的旺季来临前 ， 他们终于找到了正确而巧妙的方法 ， 将所有积压的茶饮料以旧换新 ， 再用新批号茶饮料的优惠政策进行换算作价 ， 以最优惠的价格将这批2001年的陈货大量铺向零售旺点――车站、码头 ， 2002年的5～6月份 ， 广州市里兴起了一阵娃哈哈茶饮料的消费热潮 ， 满街人手里拿的几乎都是娃哈哈茶饮料 ， 零售终端争相进2001年的娃哈哈茶 ， 滞销产品一举变成了畅销品 ， 从而带动了娃哈哈茶饮料系列产品的销售 。 事后总结有人风趣地说：这是人肉炸弹！这是点铁成金的妙作 。 但娃哈哈茶饮料的成功关键还在于决策层及时地否定了销售体系内的种种错误思想 。 与成熟产品相比 ， 新产品的投入大但产出少 ， 加上销售任务繁重 ， 营销人员为了确保完成基本销售指标 ， 无暇顾及新产品的市场开发 。 况且老产品只需花很少的精力就可维护好市场现状 ， 他们当然就不会去努力推出新品了 。 如娃哈哈纯净水是市场的领导品牌 ， 特别是在旺季到来时销售是不用愁的 ， 花较少的精力就可以做的很好；但是新品绿茶上市 ， 要做大量的终端铺市和宣传工作 ， 而且还不一定能完成销售任务 ， 两者相比 ， 自然新品推广的阻力就更大 。 这一原因导致许多著名企业推出的新产品最终都以失败而告终 。 像润妍是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的化妆品品牌 ， 因市场定位和推广的执行力度等问题最终停止了生产 ， 全面退出了市场 。 又如可口可乐为了也能在茶饮料上分得一杯羹 ， 也推出了天与地、岚风 ， 却在市场上反应平平 。 其中原因之一是因为可口可乐是全世界碳酸饮料市场的第一品牌 ， 品牌认知度高 ， 营销人员只需做好维护工作就能达到较高的销量 ， 但是推新品做的工作多而收效不一定好 ， 因此对此没信心 ， 产品销售自然不好 。 为了确保新产品上市的成功 ， 避免在执行过程中 ， 从销售体系内部开始就层层弱化了执行力度 ， 企业必须经过了详细而周密的市场调研和分析 ， 并制定出一系列确实可行的、因地制宜的推广计划 ， 让营销人员真正理解、认真执行下去 。 而且新产品在市场导入期也应该把握好四项策略：首先是形成差异化的优势；其二要有一个较系统的上市计划；其三要做好试点市场；其四要集中资源优势 ， 建立根据地 。 不少企业新产品导入期是随意无计划的 ， 成败靠运气 ， 结果往往是投入大成功率低 。 新产品的市场导入行为应该是统一的、事先的、连续的 ， 而不是孤立的、事后的、随意的 。 市场导入前期的调查、策略的安排、时机的选择、销售政策的制订、销售费用的控制、广告的设计、促销活动的布署等等都应该事先有计划 ， 尽可能做到量化 ， 同时事中可监控 ， 事后有评估 。 （三）否定可能会出现的层层否定 ， 确保肯定的成功（二级） 有了详细而周密的市场调研和分析 ， 有了符合消费者需要、适销对路的好产品 ， 又有一系列确实可行的新品上市推广策略 ， 剩下来的关键问题还是企业内部特别是销售人员的积极性调动的问题 。 因为企业在销售体系内部 ， 经常会出现一些消极心理、畏难情绪和抵触情绪 ， 所以采取强有力的措施对各种消极的心理进行有效的否定 ， 从而达到积极的肯定 ， 势在必行 。 娃哈哈在推出茶饮料时 ， 也遇到过此类问题 。 娃哈哈采取了软硬结合捆绑销售的方法 ， 取得了很好的效果 。 宗庆后明白想要做好市场首先必须先做通销售人员的思想 ， 想要解决好谁来买的问题 ， 必须先解决好谁来卖的问题 。 除了思想动员、宣传鼓舞、树立信心、政策支持、广告支持、营销策略及方法的指导这些软的措施之外 ， 还要有硬措施加以配合；要将一线的销售主管个人切身利益与茶饮料上市推广的销售业绩捆绑在一起 ， 才能真正调动他们的积极性 。 所以娃哈哈专为茶饮料上市在企业内部发行一种热灌装饮料股 ， 企业的普通职工和各级干部按级别自愿认购一定的金额 ， 但是在一线的各级销售主管可认购超过企业内部其它岗位同一级别的三倍 。 在此同时企业内部大力宣传职工应提倡对企业的忠诚度 ， 是否认购茶饮料股无形中也成了检验销售人员是否对茶饮料有信心、是否对企业忠诚的一种表现 ， 另一个因素是娃哈哈的经济效益一直很好 ， 按以往娃哈哈内部股分红的惯例 ， 年利一般是股金的50～100％ ， 结果基层销售主管几乎人人认购 ， 人均金额在5～10万元 ， 这是一个了不起的数字 ， 相当于正常全年收入 ， 所以销售人员在茶饮料的销售推广上没有不卖力气的 。 渠道是娃哈哈的优势 ， 布及全国城乡的销售网络积极推进 ， 乡村城镇的大街小巷在炎热的夏天到处可见娃哈哈销售人员不辞辛苦地在终端奔波 。 将新产品与员工的切身利益捆绑在一起 ， 新产品的销售成了自己的事情 ， 员工与企业结成了利益共同体 ， 这样减少了阻力、真正调动起销售人员的积极性 。 2002年 ， 娃哈哈茶饮料销售额达到20亿元 。 销售人员的分红也非常可观 。 利益的驱动将内部的消极心理转变为积极心理 ， 加大新产品推广的力度、确保新产品上市的成功 ， 娃哈哈茶饮料采用的否定之否定法则达到了良好的效果 。 只有采取措施否定了可能会出现的层层否定 ， 才可能确保肯定的成功希望! 商理应用（一级） 企业分管销售的决策者和各级销售经理人在新产品上市推广失利时 ， 参考本商理 ， 有助于快速找到失利的主要原因 ， 并能在工作中抓住主要矛盾予以解决 ， 从而增加新产品上市推广的成功率 。 作者简介：
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