你看到很厉害的人，就跟他认识，联系，常见面，哪怕没有目的 。理工科出身的CEO总是做什么事就要有个目的，其实不需要，跟人social，广交朋友，没有任何坏处，看到能人就交朋友啊，现在有了微信，管理起来更容易 。
第二，找人永远不只是HR的事，一个很厉害的HR可以帮你加很多分，但找人永远是CEO的责任 。
HR顶多在校招方面帮你走走流程，但你把招一个VP，招一个Director的事交给HR，让他做sourcing，给你弄一些简历，你来筛选，这绝对是太天真、太天真的想法 。
第三，招人的时候，你一定要用行政的方式保证自己团队不会雇不够格的人 。
招人的权利是不能下放的，一流的人雇二流的人，二流的人雇三流的人 。而且你跟团队的想法其实是不一致的，你的目标是维护公司的文化和留住优秀的人，而团队更在乎完成KPI，可以拿到股权，然后公司上市可以分红，他不会想到公司的文化，所以很可能招不过关的人进来 。
第四，不要认为公司没有你就不行，这是做CEO很容易犯的一个错误，因为人总是希望证明自己很重要嘛 。
最黑暗的想法是，如果有一天你走了，公司倒掉，那就证明了你的价值 。这其实不对的，这证明你作为CEO，没有尽到你的职责，把公司的放权做好 。要意识到，你没有你想象的那么重要 。
一个好的CEO，有责任让公司即便没有你也能够运行下去 。因为人总是会出状况，会生病，需要休息，或者想做下一个创业 。
当我生病的17个月里，对创新工场基本是零参与度，但最后公司做得还不错，有很多很棒的案子都是那时候投的 。我不在的时候，可能是团队发挥得最好的时候 。因为他们有责任感，有主人翁感 。
我的建议是，更多放权给下属 。最优秀的人都希望能够被信任，希望自己有一定的决策权，能够成长，做出成果是因为自己的努力，而不是老板的英明决策 。适当放权可以让自己的压力下降，也可以让团队获得成长 。
三、谈创业者的自我学习 滴滴快的合并后，程维写了“日拱一卒”挂在办公室，收购优步中国以后，又挂了一个“虚心”在他的房间里 。
最后想谈谈创业者的自我学习 。管理一个成长型的公司，有大量事务性的工作要去做，时间被消耗掉 。如何在外部市场动态变化和内部事务消耗比较多的情况下保持自己的学习能力？
我不讲自己了，年纪太大，可能什么都学不会了 。我分享一个故事 。
程维是最近五年来公司成长最快，个人成长可能也是最快的一个CEO 。滴滴和快的合并、收购优步中国以后，程维没有觉得自己一统天下，没有膨胀，觉得什么都做得很好 。他心里很清楚，很多方面不够好，然后他就逼着自己去找各方面的专家，去认识他们，把他们挖到公司来 。
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