1.0版本
刚开始时韩都衣舍资源有限，只能做代购，老板把重心放到培养买手上，招揽一批学生，将韩语专业和服装设计专业的人搭配在一起，从韩国3000个服装品牌中挑选出1000个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着每天有200款新品 。
当时，淘宝搜索是按刷新时间排序，原本老板只是想使产品充足、新鲜，却没想到赢得了流量 。
但是这种竞争力主要表现在争夺顾客的前端，老板很快发现这种模式在后台的问题：第一是代购有几大硬伤，比如等待时间过长，经常断货断色断码，性价比不高等等 。第二是选款师没有经营意识和竞争意识 。选款师上完新款之后，顾客下不下订单，这款衣服能卖多少，跟他们没什么关系 。
于是老板做出调整：第一，从“代购商品”转为“代购款式” 。买手像从前一样选出款式，然后交给生产部门采购样衣，打样，选料，在国内找工厂量产 。第二，不再要求每个人盯着25个品牌，而是全部打乱，买手之间开始竞争，培养买手的独立经营意识 。
但是，新问题出现了：每个买手都希望上更多的产品，却不注意库存问题，只选图片上传，买手们对供应链并无太多考虑 。
于是老板抱着试试看的心理，给了一个买手2万元，让她自己决定生产件数、颜色、尺码，一旦盈利，公司和买手分成 。但是这种尝试也有问题：其一，买手是设计专业出身，你让她去搞运营，终究是不行的;其二，就算某个买手有经营天赋，但是他又要选款，又要考虑那些经营的事，难免哪头都顾不好 。于是，老板把经营事务剥离了出来，但不是像以前那样，剥离给公司的生产部，而是给每个买手配上视觉人员和运营人员 。
几个月后，这种小组 分成制度的优势开始显现了，买手小组的积极性上来了，他们不仅可以找到韩国最新的时尚款式，还能找到相对靠谱的代工厂生产，降低成本，把控质量 。库存周转也快起来了 。
老板索性在内部做了个试验，成立了两套班子：一套是按照传统服装公司设置三个部门：设计师部、商品页面团队以及对接生产、管理订单的部门 。
【韩都衣舍的运营模式和特点 韩都衣舍的商业模式】另一套系统是把三个部门的人打散，每个部门抽出1个人，3个人成立1个小组，总共10个小组 。两套班子同时开工，3个月后，传统班子被停掉，公司开始试用效率更高、绩效更好的小组制生产模式 。
就这样，小组制模式成形了：买手 视觉人员 运营人员 。
2.0：内部资源市场化，大家都是二老板
时间到了2011年，韩都有了70个小组 。小组一多，原来可以调配的资源，没法调了，比如公司内部的推广资源如何分配?店铺的首页，放那个小组的产品?
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